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企業(yè)管理培訓(xùn)：績效管理常見四重誤區(qū)

在企業(yè)管理中，管理者們常常會(huì)現(xiàn)在一些績效考核的誤區(qū)中無法自拔。

重存量，輕增量：“企業(yè)戰(zhàn)略就是增長及增長方式”。同樣，企業(yè)績效考核的本質(zhì)也是業(yè)績?cè)隽?，通俗講就是“一起把蛋糕做大”，但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)績效考核忽視了增量，而變成了老板和員工在存量中互相博弈，到最后變成了一種負(fù)擔(dān)。

考核是一根指揮棒，你往哪里指，員工就往哪里走，如果考核只強(qiáng)調(diào)存量，那么員工就會(huì)失去動(dòng)力，只想著怎么把目標(biāo)定的低一些，不去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，最終的結(jié)果就是企業(yè)原地踏步，這樣的考核寧可不要。

重考核，輕管理：績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理是一個(gè)PDCA的過程，一般包括：績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效改進(jìn)五個(gè)環(huán)節(jié)。但實(shí)際上大多數(shù)企業(yè)只重視績效考核，尤其是考核結(jié)果的應(yīng)用，往往會(huì)忽視其他幾個(gè)環(huán)節(jié)。

而每個(gè)環(huán)節(jié)的溝通，又是極關(guān)鍵的。溝通貫穿績效管理全過程，一般包括事前的計(jì)劃溝通，事中的過程溝通輔導(dǎo)，以及事后的考核結(jié)果和改進(jìn)計(jì)劃溝通。只有做好這些才會(huì)保證績效管理的有效性，如果只單純的做績效考核，往往是舍本逐末，事與愿違，難以達(dá)到企業(yè)實(shí)施績效管理的預(yù)期。

重個(gè)人，輕組織：績效分組織績效和個(gè)人績效，組織績效一般用平衡計(jì)分卡進(jìn)行分解，個(gè)人績效一般用KPI進(jìn)行分解，應(yīng)當(dāng)說做好組織績效考核是個(gè)人考核的前提。但很多企業(yè)目前基本只實(shí)施了個(gè)人績效考核，沒有進(jìn)行組織績效的設(shè)定，這就可能會(huì)出現(xiàn)公司效益不好，結(jié)果個(gè)人考核分?jǐn)?shù)都很高的怪象，導(dǎo)致績效管理陷入僵局。

其實(shí)對(duì)于原來沒有實(shí)行績效考核的企業(yè)，我建議可先導(dǎo)入組織績效，分公司和部門二個(gè)層級(jí)，與年度獎(jiǎng)金掛鉤，這樣實(shí)施一段時(shí)間后，再導(dǎo)入個(gè)人績效，會(huì)少走不少彎路，效果也會(huì)好很多。

重結(jié)果，輕改進(jìn)：績效管理的根本目的是提升企業(yè)績效，所以每一位管理者都要重視績效的輔導(dǎo)和改進(jìn)，特別是對(duì)績效差的員工。但這種情況并不多見，在很多企業(yè)變成了用來“算工資”的工具，對(duì)于績效差的員工也不幫助其分析原因，制訂改進(jìn)計(jì)劃，這樣會(huì)導(dǎo)致員工認(rèn)為自己足夠努力，是指標(biāo)設(shè)定不合理。

而領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為是員工能力不行。這樣的錯(cuò)位會(huì)造成當(dāng)員工當(dāng)期績效差時(shí)，在下一個(gè)周期沒有任何改變，連續(xù)完不成指標(biāo)，到最后破罐子破摔，讓領(lǐng)導(dǎo)也無所適從，這對(duì)企業(yè)無疑是一種損失。